Evaluatie- of beoordelingsgesprekken zijn vaak stressvol, zowel voor de leidinggevende die een gesprek moet voeren als voor de medewerker. Daarnaast zijn er ook nog de functioneringsgesprekken. Wat is het verschil tussen beiden en, belangrijker, wat is het nut ervan? Wij zetten eerst de algemene kenmerken op een rij.

De (algemene) evaluatiecyclus: 3 pijlers

1. Een planningsgesprek

Tijdens dit gesprek worden de afspraken gemaakt tussen leidinggevende en medewerker. Welke doelstellingen zal de werknemer het komende jaar proberen te realiseren?

2. Een functioneringsgesprek

In de loop van het jaar zitten leidinggevende en medewerker nog eens samen, op gelijke voet. Bedoeling is het functioneren van de werknemer en de onderlinge samenwerking te verbeteren. Knelpunten worden opgespoord: waar kan er bijgestuurd worden om de doelstellingen te halen, is er nood aan meer ondersteuning of een opleiding, enzovoort? Dit is een geschikt moment om het Persoonlijk OntwikkelingsPlan bij te betrekken.

3. Een evaluatiegesprek

Hier velt de leidinggevende een oordeel over de medewerker. Dat is het grote verschil met een functioneringsgesprek, waar de verhoudingen gelijk zijn. Dankzij dat functioneringsgesprek zouden er geen verrassingen meer naar boven mogen komen. Het evaluatiegesprek geeft meestal ook een antwoord op de vraag ‘Wel of geen salarisverhoging?’.

Het zijn dus 3 aparte gesprekken en dat vraagt de nodige tijdsbesteding. Bedrijven houden vaak uit praktische overwegingen maar een gesprek per jaar aan en voegen dan een gedeelte over de planning toe. Zo worden de voorbije maanden geëvalueerd en tegelijk ook de plannen voor de toekomst gemaakt. De meeste onderzoeken tonen echter aan dat een klassiek traject met enkel doelstellingen en evaluaties vaak als demotiverend wordt ervaren. Het gebruik van, en de tijd nemen voor, een evaluatiecyclus op te stellen en uit te voeren is voor alle partijen een meerwaarde en creëert een permanente leercultuur waarin zowel de medewerks als het bedrijf zich op een dynamische manier ontwikkelen.

Zijn die gesprekken nuttig? Dat hangt af van een aantal factoren:

1. Is er in het bedrijf reeds aandacht voor competentiemanagement? Het hoeft helemaal geen uitgebreid beleid te betekenen. Een eenvoudige oplijsting van alle competenties en vaardigheden per taak volstaat.
2. Hebt u een kennismatrix /fleximatrix opgesteld? Dan weet u ook wie die competenties heeft verworven en in welke mate.
3. Hebt u voldoende voorbeelden en feite kunnen verzamelen om de beoordeling te kunnen staven? Voorbeelden die zowel een compliment verdienen alsook de voorbeelden van ‘te verbeteren’ uitvoering van taken.

Het komt erop neer dat u heel goed dient te weten welke verwachtingen gesteld worden op vlak van de competenties en vaardigheden en dit voor iedere functie. Daarnaast blijft u dankzij een regelmatig aangepaste kennismatrix op de hoogte over wie van uw medewerkers de competenties heeft verworven en in welke mate. Op basis van die informatie kan u vervolgens conclusies trekken wat de nodige ondersteuning/ coaching of een bijkomende opleiding betreft om de groei van de medewerker te verzekeren. Verder krijgt u een weergave van de punten waar u mee aan de slag kan om de volgende fase van de evaluatie voor te bereiden. Dit geeft de medewerkers duidelijkheid en een extra motivatie naar de toekomst toe.

Op deze manier een beoordeling van het functioneren organiseren is eenvoudiger en werkt motiverend.
Een medewerker die steeds beter wordt in zijn functie betekent voor een bedrijf een verhoging van de kwaliteit en daar gaat het juist om. Bijkomend krijgt u meer kansen om de eventuele ontevredenheid bij de medewerker tijdig te detecteren. Ook dit is een preventiemaatregel tegen stress en burn-out. 

Algemene tips en tricks rond feedback

1. Beschrijf veranderbaar gedrag: geef altijd feedback op iets wat iemand gedaan heeft en niet op hoe de persoon is.
2. Beschrijf concreet en specifiek gedrag dat u zelf hebt gezien of gehoord: feedback waarin de woorden ‘altijd’ of ‘overal’ of ‘nooit’ in voorkomen, resulteren meer dan eens in een 'welles-nietes-ruzie'.
3. Gebruik een ik-boodschap: een jij-boodschap zegt: "Jij doet iets fout.". Een ik-boodschap zegt: "Ik zou het graag anders zien, kunnen we het daar over hebben?". Een ik-boodschap nodigt uw gesprekspartner uit om begrip op te brengen voor uw kant van de zaak. Door een jij-boodschap schiet de ander meteen in de verdediging.
4. Geef aan welk effect bepaald gedrag, zoals het verkeerd uitvoeren van de taken, heeft: vertel welke gevolgen het heeft op de collega’s hun veiligheid/gezondheid, werk… Let op: zinloze interpretaties verpesten de sfeer! Benoem enkel het gedrag, niet hoe jij dit gedrag interpreteert.
5. Laat uw gesprekspartner reageren: geef de ander de gelegenheid om te reageren. Luister aandachtig en laat uw emoties niet de bovenhand nemen. Vraag of de ander uw boodschap heeft begrepen. Vraag of hij/zij zich de gegeven voorbeelden en feiten op dezelfde manier kan herinneren. Is dat niet het geval, vul de boodschap aan met bijkomende voorbeelden. Durf daarbij om een reactie te vragen: "Begrijp je wat ik bedoel?". Wees oprecht bereid om naar de reactie van de ander te luisteren zonder vooroordelen.
6. Vraag om het gewenste gedrag: vertel exact wat u van de medewerker verwacht. Geef duidelijke instructrices en zorg voor 'meetpunten‘.
7. Verken samen oplossingen of achtergronden: zoek samen naar een oplossing. Eens uw medewerker het met u eens is dat zijn/haar gedrag niet kan of dat hij/zij het werk moet herzien, kunt u gaan praten over oorzaken en oplossingen. Neem de tijd om te analyseren. Stel open vragen om te verkennen wat de oorzaken van het gedrag zijn (instructies zijn niet duidelijk, durft geen extra uitleg te vragen, onzekerheid over zijn kwaliteiten en een poging om van specifieke taken af te komen…). Zo krijgt de ander de ruimte om het gedrag toe te lichten. Maak duidelijk dat u de medewerker graag wilt helpen waar nodig. Maak uw medewerker medeverantwoordelijk door hem/haar zelf te vragen om met voorstellen te komen. Probeer geen oplossingen op te leggen tenzij het absoluut noodzakelijk is omwille van een specifieke procedure of een andere maatregel. 
8. Bij conflicten: wacht tot uw ergste woede of schrik gezakt is begin dan pas een feedbackgesprek. Wacht anderzijds niet te lang, de partijen mogen niet vergeten waarover het ging. Bereid u voor, neem de ander apart en geef de feedback op een rustige, neutrale plek (niet in het bijzijn van de collega’s).

Ons aanbod van opleidingen voor leidinggevenden: 

• Leiding geven voor ploegbazen
• “Mind the Gap” Hoe omgaan met diversiteit op en rond de werkvloer?
• Opleiding voor leidinggevenden: coachen en stimuleren van veilig gedrag.

Hebt u meer informatie nodig of misschien zelfs een opleiding?

Aarzel niet om de sectorconsulent te contacteren. De sector voorziet een kosteloze ondersteuning op maat van uw bedrijf.